+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Как заставить работника выполнять свои обязанности

Содержание

Почему сотрудники перестают качественно выполнять свою работу и как себя вести?

Как заставить работника выполнять свои обязанности

Нередко руководители различных фирм и серьезных предприятий замечают, что стимулировать работников к труду сегодня становится все сложнее. Мотивация работать качественно и честно падает с каждым годом.

Если раньше вопрос о трудоустройстве даже не обсуждался и считался чем-то естественным, то в настоящее время некоторые сознательно перестают искать вакансии.

Одни надеются на невероятное везение, другие находятся на содержании у богатых родственников и вторых половинок. Многие люди, зная о дополнительных возможностях заработка, отказываются делать повседневные, рутинные обязанности.

Как вести себя начальнику, если сотрудники всячески отлынивают от конкретных задач и предпочитают проводить время праздно? Какие методы правильно использовать руководителю? Как заставить подчиненных работать?

Причины

Почему подчиненные иногда откровенно не хотят выполнять требований руководителя? Случается, с тунеядством не помогают бороться никакие санкции. Как воздействовать правильно на работника, чтобы он не забывал про свои обязанности? Если задание, данное начальником, остается невыполненным, с этим нужно что-то делать. Совершенно недопустимо пускать такую ситуацию на самотек.

Работник при лояльном подходе руководителя постепенно расхолаживается и может совсем облениться. Замечено, что сотрудник трудится ровно настолько, насколько ему позволяет это вышестоящий человек. Никто не станет работать, если не видит в том для себя определенной перспективы.

Чтобы понять, почему нерадивые сотрудники не могут работать качественно, необходимо разобраться в причинах безответственного поведения.

Отсутствие мотивации

Это серьезная проблема, которая приводит к бесконечным конфликтам на рабочем месте. Руководителю, когда он ограничен в выборе сотрудников, иногда приходится вести себя деликатно и осмотрительно.

Нежелание развиваться в выбранной сфере деятельности обычно приводит к тому, что человек начинает выполнять задания спустя рукава.

Известно, что если взрослая самостоятельная личность чего-то не хочет, заставить ее делать крайне трудно, почти нереально.

Мотивация – великая вещь. Она подталкивает личность к цели и ведет вперед, заставляя искать новые пути самосовершенствования, становиться на дорогу саморазвития. Пока человек сам не осознает необходимость перемен, с ним практически бесполезно бороться. Мотивация может быть разной.

Кому-то необходимо чувствовать, что его подгоняют с помощью санкционированных мер воздействия, другим достаточно осознавать, что размер зарплаты напрямую зависит от приложенных усилий. Руководитель имеет власть организовать рабочий процесс таким образом, чтобы сотрудники сами стремились проявить свои способности.

Работника всегда необходимо вести за собой, давать ему пищу для размышлений.

Низкая зарплата

Человек, выполняя определенный труд, должен чувствовать, что делает это не зря. Он обязан получать за свои вложения материальное вознаграждение. Мотивация совершенно пропадает тогда, когда зарплата настолько низкая, что ее не хватает даже на элементарные нужды.

Руководителям хочется посоветовать уважать труд своих наемных работников, тогда и у них появится желание проявить себя с лучшей стороны. Невозможность найти значимые перспективы на рабочем месте порождает недовольство сотрудников.

Желание работать при этом может почти полностью отсутствовать.

Эффективные методы

Каждый начальник должен знать, как правильно вести себя, если сотрудники отказываются подчиниться. Необходимо выработать в себе действенные способы влияния на персонал, позволяющие при этом оставаться справедливым и ответственным руководителем.

Увеличение зарплаты

Пожалуй, это первое, что стоит предпринять, намереваясь исправить положение, которое категорически не устраивает. Люди, устраиваясь на работу, интересуются в первую очередь этим аспектом. Никто не станет прилагать усилия просто «за спасибо», не имея надежды воплотить в жизнь конкретные цели.

Увеличение зарплаты почти всегда заставляет сотрудника пересмотреть свое отношение к работе. В людях вдруг появляется ответственность и стремление делать все самым лучшим образом.

Если вы вовремя проинформируете своих подчиненных об увеличении оплаты труда, то у них появится мощный стимул работать лучше.

Контроль над качеством исполнения

Когда особенных стимулов работать нет и, к тому же, никто не следит за своевременностью решения важных задач, многие работники по вполне понятной причине начинают лениться. Некоторых людей нужно буквально учить, как себя вести на рабочем месте.

В противном случае они начинают заниматься чем угодно, только не своими прямыми обязанностями. Грамотный начальник должен всегда ненавязчиво давать понять подчиненным, что именно он руководит процессом, а никак не наоборот. Когда проверки случаются регулярно, то сотрудники к ним привыкают и уже не удивляются.

Своевременный контроль над качеством выполнения обязанностей позволяет вовремя решать возникающие трудности и различные проблемы. Чтобы дополнительно мотивировать на хорошую работу, можно внести в ежедневный труд некоторые моменты творчества, давать подчиненным возможность проявить себя.

Для этой цели прекрасно подходят различные конкурсы, показательные выступления. Если все это уместно в вашей деятельности, смело используйте.

Таким образом, в обязанности руководителя входит и работа с персоналом. Только от начальника зависит, как его будут воспринимать служащие, сможет ли он выстроить с ними доверительные деловые отношения. Работники всегда будут трудиться ровно настолько, насколько позволяет им это делать руководитель.

Источник: https://apatii.net/otnosheniya/rabota/kak-zastavit-podchinennyx-rabotat

Как заставить сотрудников работать лучше

Как заставить работника выполнять свои обязанности

Причин для демотивации сотрудника и снижения его желания действовать в рабочем процессе эффективно может быть множество.

Самое важное тут вовремя заменить упадок активности подопечного и вовремя решить индивидуально его проблему. При этом вы должны категорически исключать повышенный тон и неуважительное отношение.

Об этом и остальных способах мы подробнее рассказали в нашей статье, которая поможет вам понять, как заставить сотрудника работать эффективнее.

1. Не затягивайте ремни

Когда сотрудник стал хуже работать, первое, что всегда приходит в голову многим начальникам – это наказать его и сделать условия труда жесткими, как в концлагерях.

Повышенный тон и неуважение в сторону коллеги – это самый привычный метод ускорения его деятельности и эффективности. Да, это может работать некоторое время, но конечным итогом станет демотивация подчиненного и негатив к руководству.

Человек, который пострадал от жестоких методов, скорее всего, просто уволится.

Елена Виль-Вильямс, бизнес-тренер Школы бизнеса «Синергия» рекомендует бизнесменам делать замечания правильно. В первую очередь, обсуждать ошибки и неудачи подчиненного следует только наедине.

Во вторую очередь, не нужно вешать на сотрудников ярлыки и регулярно напоминать рабочему о его плохой репутации. Также, ни в коем случае не следует начинать разговор с неадекватных криков. Первым делом необходимо спросить: «В чем проблемы, и как ты собираешься её решить?».

Именно такие советы не затронут подчиненного за живое и помогут понять, как заставить сотрудника работать нормально.

2. Создайте адекватную конкуренцию

Здоровая конкуренция подскажет вам, как заставить сотрудника работать лучше. Многие могут подумать, что создание социалистического соревнования – это детский сад, который не заслуживает внимания, но публичное признание чьих-то заслуг может подействовать лучше, чем денежное вознаграждение. Борьба за статус лучшего и эффективного сотрудника всегда приносит свои плоды.

Следует отметить, что во время организации такой конкуренции нужно избегать глупостей. Никто не говорит, что обязательно создавать специальную доску почета, кубок победителя или орден. Правильным решением будет проведение ежемесячного собрания и небольшого празднования в честь лучшего работника.

Вы наверняка знаете, что многие торговые сети всегда уделяют достаточно внимания своим самым эффективным подчиненным.

Чтобы не допускать массовых ссор на производстве или в компании, следует делать акцент не на том, чтобы стать лучше своего соседа по станку, а на том, чтобы стать лучше сотрудника в конкурентной компании.

Еще одним важным советом в организации эффективного производства и нормальных отношений в команде будет подчеркивание того факта, что заслуга принадлежит не только лучшему работнику, но и всему коллективу, благодаря которому человек получил признание.

3. Создайте личный пример для подражания

Многие рабочие имеют стереотип, когда начальник или руководитель во время производства сидит в кресле, закинув ногу на ногу, и курит сигару, пока его бизнес приносит ему доход. Сегодня такое мнение уже давно ушло, настоящий руководитель выглядит совсем по-другому.

Как говорят умные люди: «Чем эффективней работаешь ты, тем лучше работают твои подчиненные». Практически, невозможно заставить подчиненных приходить на работу в восемь часов утра, если сам руководитель начинает свой рабочий день после обеда.

Но если ни один из сотрудников не способен нормально, например, подшить дело для архива, следует провести мастер-класс и показать, как эффективно это сделать. То есть создать пример и попытаться передать часть своих навыков.

Отличным инструментом называют самоиронию, когда начальник трезво оценивает свои ошибки и пытается их устранить. Подчиненные, изучая его поведение, будут стараться действовать так же, чтобы добиться таких же успехов. Статус в обществе играет в этом вопросе большую роль.

4. Принимайте и выслушивайте идеи рядовых сотрудников

Какие мысли чаще всего посещают головы подчиненных? Возможно, они обладают определенными размышлениями, которые смогли бы изменить рабочие или усовершенствовать организационные процессы. Большинство руководителей считают, что обычный сварщик, например, не может адекватно оценить и улучшить производство.

Но грамотный начальник знает, что только в процессе работы «в поле» можно увидеть основные недочеты компании и придумать пути их решения.

За рубежом такая практика считается нормальной, когда подчиненный приходит в кабинет руководства и предлагает собственные идеи, которые могли бы улучшить бизнес и работу с клиентом.

Более того, на этой основе многие начальники способствуют созданию сотрудниками целого стартапа внутри компании. Иными словами, именно «сварщик» скажет вам, как выполнять услугу для клиента лучше.

Отличная идея: для того, чтобы повысить эффективность производства, необходимо создать специальный банк идей (журнал или блокнот), где будут записываться все идеи и соображения каждого сотрудника.

Таким образом, работник будет понимать, что с его мнением тоже считаются, мотивация от этого растет в несколько раз.

Бывает, что именно идеи работников позволяют перенести проект или бизнес на новый уровень.

5. Всегда вводите бонусную систему оплаты

Заработная плата – это самое важное в работе каждого человека. Никто не приходит трудоустраиваться с целью благотворительности.

Первое, что очень важно в построении системы выплат – никогда не следует обещать золотые горы, которые даже вполовину не соответствуют реальным цифрам. Человек, который идет на работу с зарплатой 50 тысяч рублей, не будет работать более месяца, если там платят 15 тысяч рублей.

Второе, система оклада – это не совсем удачный принцип, если вы хотите увеличить эффективность своей команды. Например, если сотрудник получает 100 тысяч рублей в месяц, независимо от каких-либо факторов, желания работать быстрее и качественней не будет.

Единственный правильный выход – это разработка грамотной системы бонусов, размер которых будет зависеть от результата и не будет зависеть от должности. Чем больше работы сделано и чем выше результат, тем больше денег получит сотрудник по итогу месяца.

Мотивация создается автоматически. Деньги во многом диктуют свои условия в ответе на вопрос, как заставить сотрудника работать лучше.

Именно поэтому вы должны сделать каждого человека вашей компании партнером и предоставлять ему реальный шанс заработать больше и делить этот заработок с вами.

Читайте: Соблюдайте дистанцию: как выстроить взаимодействие с удалёнными сотрудниками

Статью подготовила Кристина Рудич

Источник: https://invlab.ru/biznes/kak-zastavit-sotrudnika-rabotat/

Что делать, если ваши сотрудники не хотят работать?

Как заставить работника выполнять свои обязанности

*Друзья, ниже приведённая схема, подходит не только для рабочих коллективов, но и для всех других категорий соц.групп:семья, друзья, знакомые и т.д. Это общая формула (причём, очень эффективная!) для качественной коммуникации с людьми.

В реальности эта задачка, кажется сложной, однако, если руководителю освоить и применять новые модели поведения, то можно решить не только этот вопрос. Но всегда нужно помнить, даже если руководитель кардинально изменит свой стиль руководства в лучшую сторону, то и тогда остаются вопросы, которые начальник не в силах разрешить.

Есть такие сотрудники, которых ничем не заставишь выполнять свои обязанности, потому что они сидят не на своём месте. Они попали на него случайно, можно сказать судьба занесла.

У каждого человека есть своя заинтересованная деятельность, где он с огромным удовольствием реализуется в своём предназначении. Если человек попал в свою струю, то он будет с удовольствием работать и его подгонять не нужно.

Ему нравиться то, чем он занимается, и даже может долгое время без денег на этом месте работать. Соответственно, если ему эта деятельность не интересна, то никакие денежные бонусы и прочая мотивация на него подействует, возможно, только жёсткие санкции.

Чтобы разобраться в этом вопрос более подробно читайте книгу психолога В.В. Пономаренко по типологии характера «7 радикалов».  Можно эту книгу получить внизу статьи.

Другой вариант, почему человек не работает, это неправильно выстроенный режим организации. Человеку не понятны его обязанности, ему их попросту забыли сообщить изначально, а скидывают объём работы «по ходу пьесы», как говорят в народе. Здесь нужно в первую очередь наводить порядок в организации, всем сотрудникам чётко прописать их компетенции и границы ответственности.

Следующий вариант, когда сотрудника перезагружает чужой работой, за которую не платят и не стимулируют другими бонусами. Здесь у сотрудника просто уже кипит: «А где справедливость? Что, я осёл за всех отдуваться?». И он тут прав. Руководство не до даёт сотруднику за выполненную работу. Стоит задуматься высшему руководству.

Есть ещё много нюансов, почему люди не хотят работать? Копаться в этом можно долго, потому что в каждой конкретном случае нужно разбираться индивидуально. И общего рецепта на все случаи точно нет, но конкретный случай вполне стоит разобрать.

Бывает, что руководитель просто не умеет спросить с человека, не умеет выстроить с подчинённым формат отношений так, чтобы и овцы были целы и волк сытый.

Это как раз наш случай, и в помощь таким руководителям конкретная модель поведения, освоив которую шеф научиться грамотно, спрашивать и мотивировать своих подчинённых на работу. Разговор построен на важных потребностях человека, если они будут удовлетворены, человек будет замотивирован на активную работу.

Эта схема больше рассчитана на организацию, которая по духу ближе к дружной команде, чем к аппарату и партократии, которая выглядит как формальная бездушная машина.

*Примечание: важно придерживаться этой схемы, потому что все акценты разговора выстроены не просто так, а по определённой психологической схеме, и на взгляд не специалиста в психологии она видна не будет.

Разговор по душам, с сотрудником, который отлынивает от своей работы

«- Петь,  хочу поговорить с тобой по душам, как с близким другом. (Подстройка)

— Ты мне нужен, я тебе благодарен за то, что столько внёс в нашу фирму, в общее дело (признание значимости человека). — Ты замечательный человек, в тебе куча достоинств… (перечислить).

— Меня волнует, прям, беспокоит твоё состояние (внимание к проблеме человека и отделение личности от неправильного поведения человека).

— Ты получаешь много, а в данный момент отдаёшь меньше, чем я в тебя вкладываю, отдача не равноценная. Я хочу понять, что происходит? Тебе не интересно, устаёшь, дома, что не так? (выслушав внимательно, можно посочувствовать: «Я тебя понимаю, у меня тоже было такое…, в то же время, давай подумаем вместе как это влияет на наше общее дело!» (общие ценности и проблемы людей сплачивают).

 — Как бы так сделать, чтобы другие сотрудники не видели, что ты работаешь меньше, ведь они должны работать, как положено. Какой пример, они видят со стороны? (вопросительно смотрите на человека).

— Ты смог бы работать больше? Как мы изначально и планировали? Т.е. выполнять все свои обязанности (смотрите в глаза и ждёте ответа, если утвердительное да, то продолжаете).

— Чем мне тебе помочь, что мне сделать, как поддержать, чтобы ты своим трудом поддержал и меня, мне сейчас тоже очень не просто. А то получается мы не надёжные партнёры, а временные попутчики.

— Твои предложения? Ты мне поможешь выйти из сегодняшней ситуации? (поддержка сотрудника, а не обвинения, в тоже время просьба вникнуть в проблемы начальника.

Идеально, если человек начнёт перечислять то, что ему нужно со стороны начальника.

Если сотрудник скажет «Ничего не надо», всё же надо настоять хоть на чём-то, психологическая поддержка, помощь в решение какого-то вопроса. Записать то, что предложил сотрудник).

– Я займусь твоим вопросом. А ты своим?… Когда? (дату обязательно нужно озвучить, чтобы уже позже не отвертеться от обязательств).

— Я всегда знал, что я могу на тебя рассчитывать и знаю, что ты способен на большее. Главное всегда озвучивай, как тебе помочь, я тебе буду помогать и поддерживать, потому что ты значим для фирмы и меня.

А ты в свою очередь поможешь мне, выполняя свои обязанности.

Я могу на тебя опираться и надеяться? Ты мне поддержка? Мы люди не чужие? (При договорённости, что оба поняли, кому, что нужно, похлопать по спине, руке, сотрудника, сделать одобрительные жесты с напутствующими словами).

 — Ну, Петь, вперёд, мы молодцы, хорошо поговорили, главное теперь сосредоточиться на выполнение обязательств!

После этого следить за сотрудникам и как только он отойдёт от своего обещания, спокойно и ровно напоминаем:

 — Петь, ты мне обещал, давай, давай за работу, ты же талантливый, таких как ты мало. У тебя всё получиться, главное помни я рядом, и помощь всегда придёт во время.

Заповеди настоящего руководителя

 Соблюдение руководством следующих пунктов, приводит к воспитанию хороших сотрудников, соответственно и самого руководителя.

заповедь Руководителя с большой буквы — он должен своих сотрудников:  мотивировать, поддерживать, приободрять, применять активное слушание человека, в то же время держать формат отношений, следить за дисциплиной. Иметь на все случаи санкции и следить за их выполнением.

Сотрудник должен всегда помнить, что за невыполнение обязанностей он потеряет, за выполнение получит поощрение. Этот способ дрессировки прост как апельсин, и древний, как наша планета, но он всегда эффективно работает.

Залог успешной организации, это баланс между поощрением и наказанием сотрудником. В идеале руководство должно придерживаться следующей метафоры: железная рука в бархатной перчатке. Если эти два фактора в равновесии, то люди будут боготворить руководителя, держаться за место в организации, а руководитель будет профессионалом с большой буквы, ему будут легко решить любые сложные вопросы.

1.      Позитивный инструктаж. Научитесь учить, а не давить. Обучение вместо неконструктивной критики. Критика только конструктивная по формуле + — +. Последовательность и постоянство напоминаний о том, что нужно выполнить, в спокойной форме.

2.      Приучение к ответственности. Выстраивание формата. Не обвинять. Не упрашивать. Отдавать распоряжения и следить за выполнением формата.

3.     Настрой на сотрудничество. Согласись с разумным, дополни неточность. Не возражай, а сформулируй удачнее. Разговор в формате психологического упражнения «Тотальное ДА».

4.     Мотивация. Положительные подкрепления сделанного: словами при всех, грамотами при всех, небольшими мат-ми поощрениями, совместным корпоративным отдыхом (его можно устроить даже посредине рабочего дня на 1 час, как поощрение сотрудников, если у фирмы пошли дела в гору.

5.    Будьте для подчинённых образцом поведения. Один из лучших способов дать совет другим — стать действенной ролевой моделью. То есть пример своим поведением – это самый эффективный способ.

Цитата Ганди: «Изменение, которое вы хотите увидеть в других, должно произойти в вас самих». Поэтому главной задачей нужно научиться быть психологическим спонсором и ментором для себя.

Параллельно  предлагать эту систему людям, чтобы лучше самому научиться. Научая других, мы лучше учимся сами.

 Какие новые модели поведения должен освоить настоящий руководитель?

1.      Активное слушание и полезные убеждения. Внутренний текст руководителя перед разговором. Примеры убеждения:

  • Человек, которого я слушаю, умен, в чём-то он умнее меня.
  • Он совершает «путешествие героя».
  • Этот человек может решить свои проблемы, если сумеет их как следует обдумать.
  • Самое важное для этого человека — мое присутствие и пристальное внимание. Сейчас для меня это самое важное дело.
  • У меня есть время. Это время — подарок. Мое время, потраченное на слушание, ценно, это вовсе не пустая трата времени.
  • То, что скажет этот человек, обогатит меня. Ничто не случайно. Каждая деталь существенна. Все может быть метафорой чего угодно. Я чувствую себя щедрым и благодарным этому человеку.
  • Самое важное, для меня, что я могу сделать, — это помочь людям поверить в себя и ценить то, что они делают. И каждый человек сможет естественным образом установить себе  придающие силы убеждения и соответствующие ценности с помощью моих советов и внимания.
  • Например, я верю и знаю, что в сущности, все люди настроены позитивно. Он хотят мне добра, давая мне уроки жизни. От них я становлюсь умней, компетентней, мудрей.

 2.      Приободрять и мотивировать человека:

  • «Я вижу в Вас (хорошее качество назвать)______, и мне это нравится».
  • «Я чувствую, что вы______, и мне это нравится».

3.      Схема поддержки сотрудников, можно обращаться в единственном числе, можно ко всем людям сразу.

  • Вы существуете. Я вас вижу. Я вам рад.
  • Вы ценны.
  • Вы значимы/особенны/уникальны. Уникальность — качество, дающее человеку особую идентичность, отличающую его от всех других.
  • Вы можете внести важный вклад в дело.
  • Вам здесь рады. Вы — часть единого целого.

Этим фундаментальным сообщениям на уровне идентичности часто сопутствуют следующие наделяющие силой убеждения:

  • Вы имеете возможность добиться успеха.
  • Вы способны преуспеть.
  • Вы заслуживаете успеха.

4. Выстраивание формата рабочих отношений и наделение ответственностью. Начинать нужно с того, чтобы приучить сотрудников задавать подготовленные вопросы. Смотри здесь.

психолог Полина Сухова.

Книга В.В. Пономаренко » Технологии скрытого управления людьми. 7 радикалов».

Источник: https://polinasukhova.ru/%D1%87%D1%82%D0%BE-%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B0%D1%82%D1%8C-%D0%B5%D1%81%D0%BB%D0%B8-%D0%B2%D0%B0%D1%88%D0%B8-%D1%81%D0%BE%D1%82%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%B8-%D0%BD%D0%B5-%D1%85%D0%BE%D1%82/

Мотивация или манипуляция: как заставить сотрудников хотеть работать?

Как заставить работника выполнять свои обязанности

Озоль Сергей

Я понимаю, что этот человек «не тянет». Но у меня сейчас нет другого. Моя задача наврать ему так, чтобы он с горящими глазами побежал решать непосильную задачу. И я говорю ему, что он супер, что он Бэтмен, что кроме него никто это не осилит….

Топ-менеджер

Всем известно, что “тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может” (Г. Марри). Олимпийские чемпионы далеко не всегда обладают лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, кто уступает им первое место. Но мотивированы на победу у них всегда значительно выше, чем их соперники.

В этом плане показателен один пример. Группа консультантов компании «Интеллект Сервис» проводила исследование производственного процесса на предприятии «Х». По результатам замеров времени выполнения технологических операций консультанты нашей компании построили модель, рассчитали требуемое количество персонала и сообщили руководителям компании.

При этом оговорили, что реализовать эту схему можно только в случае очень высокой мотивации персонала. Менеджеры предприятия решили провести эксперимент: опробовать новую схему работы в действии. В условиях жесточайшего контроля, под угрозой увольнения, рабочие не смогли повторить результаты, которые они показывали в нормальной рабочей обстановке.

Их не в чем было упрекнуть: они работали изо всех сил. А результаты оказались в два раза хуже.

В этом примере менеджеры попытались заменить контролем и страхом наказания индивидуальную мотивацию рабочих на достижение результата. При этом персонал цеха прекрасно представлял, что сулит им успех эксперимента: сокращение персонала и увеличение рабочей нагрузки.

Как говорил Лев Толстой: «Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе». Вопрос только в том, как осуществлять мотивацию персонала, чтобы соединить интересы компании с личными интересами сотрудников?

Мотивация персонала. Где у него кнопка?

Теоретики и практики управления предлагают массу рецептов. Например, Светлана Иванова в книге «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?», выдержавшей три переиздания (Альпина Бизнес Букс, 2007) предлагает свою технологию мотивации персонала.

Она заключается в том, что мы изучаем «карту мотиваторов сотрудника». То есть стараемся понять, что важно для этого человека (например, деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей или что-то другое).

И все шаги и действия, совершаемые компанией в отношении данного сотрудника, преподносятся с адаптацией к его «карте мотиваторов». То есть, тому, для кого важен творческий подход, мы подчеркиваем, как он может творить при выполнении поручения.

А тому, кому важна стабильность, как он может ее сохранить, решив поставленную задачу.

Именно такой подход, по мнению автора, позволяет добиться наибольшей эффективности управленческого общения и позитивного влияния на сотрудника, то есть поднять мотивацию вашего персонала. Технология простая, понятная, и, несомненно, позволяющая добиться результата.

Вопрос только в том, почему она срабатывает?

Ответ прост: манипуляции срабатывают почти всегда! Е. Л. Доценко назвал это эксплуатацией личностных (мотивационных) структур (Доценко Е. Д. Механизмы психологической защиты от манипулятивного воздействия. Автореферат диссертации на соискание степени кандидата психологических наук. М.: МГУ, 1994)

Что такое манипуляция? Это преднамеренное и скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей (Сидоренко Е. В.

Тренинг влияния и противостояния влиянию. — СПб.: Речь, 2001).

Задача манипулятора принудить человека сделать что-то нужное, но так, чтобы человеку казалось, что он сам решил это сделать, причем принял это решение не под угрозой наказания, а по своей доброй воле.

На самом же деле он действует под влиянием тех мыслей и чувств, которые смог вызвать в нем манипулятор, затронув значимые для адресата «струны души», или мотивы. Манипулятор — это мастер игры на чужих мотивационных структурах, или струнах чужой души. И он тем тоньше и искусней, чем большее количество струн в чужой душе может распознать и затронуть.

Чем это отличается от технологий мотивации???

Елена Сидоренко (там же) делит мотиваторов, простите, манипуляторов на два подвида: балалаечники и арфисты. «Манипулятор-балалаечник видит в другом человеке, кем бы он ни был, всего три струны — как в балалайке. Например, самолюбие, алчность и страх.

Обращаясь к человеку, который кажется ему балалайкой, он старается задеть его гордость, чувство собственной значимости, его стремление получить побольше денег (или меньше потерять), стремление максимально обезопасить себя» (узнали топ-менеджера из эпиграфа?).

«Манипулятор-арфист в каждом человеке улавливает индивидуальные струны и прицельно на них играет. Это может быть любопытство, зависть, стремление к независимости, властность…». Или деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей… Вот и вся мотивация персонала.

Но ведь работает…

Конечно, манипуляциями проникнута вся наша жизнь. И если манипулятивные технологии срабатывают, то может и не стоит беспокоиться? Тот же Е. Д. Доценко утверждает, что манипуляция все же предпочтительнее, чем физическая расправа или прямое принуждение. И, в конце концов, победителей не судят! Если руководитель обеспечивает достижение поставленных целей, какая разница как он это делает?

Если обеспечивает, то – да.

Не будем углубляться в вопрос допустимости манипуляций с этической точки зрения. Давайте рассмотрим сугубо прагматические аспекты и возможные последствия этого способа мотивации персонала и такого управленческого воздействия.

В том случае, когда нам надо быстро настроить, вдохновить подчиненного на выполнение какой-то задачи, такой метод повышения мотивации может быть весьма эффективным. Если бегуну на короткую дистанцию перед стартом сказать именно то слово, которое заставит его превозмочь себя, то, победив, он будет нам благодарен. Но если продолжительность забега не секунды, не минуты, а годы?

Внедряя такой метод повышения мотивации в повседневную практику, используя только его, мы серьезно рискуем. Ведь то, что хорошо работает в краткосрочной перспективе, часто работает против нас в перспективе долгосрочной.

Сотрудник, которого зацепили раз, другой, третий рано или поздно поймет, что его разводят. И в нашей корпоративной среде появится еще один человек, живущий по принципу: «ответим на красный террор белой горячкой». И расшифровывающий серп и молот только как «коси и забивай».

Еще одна возможная проблема, связанная с перебором в использовании этой технологии, заключается в том, что и у сотрудников может возникнуть желание «помотивировать» руководство. И они возьмут методику мотивации на вооружение.

Ведь все мы манипуляторы. Кто-то больше, кто-то меньше. Те, кто плохо владеет этим навыком, будут выбывать из игры и из организации.

И, рано или поздно, у нас сформируется дружный коллектив мотиваторов, которые будут играть в манипулятиивные игры друг с другом.

Картина получается не слишком радужная. И с точки зрения достижения поставленных целей возникает масса вопросов.

Я не хочу сказать, что знание карты мотиваторов своих подчиненных неизбежно приводит к краху организации. Просто надо четко понимать границы применимости этой технологии повышения уровня мотивации. Давайте сформулируем ситуации, в которых она действительно будет полезна. Эта методика мотивации применима, если.

  • Нам нужно вдохновить человека на выполнение краткосрочной задачи, имеющей четкие временные рамки. При чем, результат принесет удовлетворение не только руководителю, но и самому подчиненному.
  • Ситуация «надо». Есть лекарства вкусные, а есть полезные. Каждому из нас приходится давать не только интересные или приятные поручения. Исключение: если такие задания у вас поступают по несколько раз в день.
  • Пожар. Не настоящий пожар (в этом случае не до сантиментов), а просто авральная ситуация. Опять же, если для вашей организации это не норма жизни.

В этих и подобных ситуациях стоит связать задание и интересы сотрудника. Но это нельзя делать часто!

И еще стоит помнить, что «тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же самого человека.

Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему срабатывает» (Ричард Хендерсон).

Применяя эту методику, не забывайте, что все меняется. В том числе и карты мотиваторов.

А если дистанция длинная?

Что же делать во всех остальных ситуациях? По результатам исследования Ф. Герцберга к мотивирующим факторам можно отнести следующие:

  • Работа сама по себе.
  • Достижения, успех.
  • Признание достижений.
  • Ответственная работа.
  • Рост и развитие.

Прилагая специальные усилия для того, чтобы у наших подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, мы тем самым способствуем повышению их личной мотивации. Вот несколько идей для повышения мотивации ваших подчиненных.

Работа сама по себе

  • применение различных методов управления в зависимости от уровня развития сотрудника (об этом чуть позже)
  • предоставление возможности работать по-своему
  • специальные мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою фирму
  • участие персонала в принятии решений

Достижения, успех

  • создание специальных проектов, выделение части работы в проект с четко обозначенными сроками и критериями оценки
  • обсуждение путей достижения цели

Признание достижений

  • похвала (лично, по телефону, в письмах, на собраниях…)
  • вознаграждения, призы, грамоты
  • регулярное общение

Ответственная работа

  • предоставление дополнительной информации
  • поощрение новых идей
  • введение специализации

Рост и развитие

  • планирование карьеры
  • обучение
  • перевод на другую работу, новый опыт, горизонтальная карьера

Однако, если я начну применять «правильную модель» и отрабатывать «правильные» навыки, внедрять их в себя, но не приму их, то эта модель и эти навыки не приживутся.

Когда мы принимаем пищу, то что-то усваивается, а что-то нет. Изменить свои модели поведения и вдохновлять своих сотрудников, не изменив своего отношения к ним невозможно.

Если я считаю их «быдлом», то они заплатят мне тем же, какие бы правильные слова я не говорил.

По исследованиям Д. Мак Грегора все менеджеры делятся на тех, кто считает, что:

  • Средний работник не любит трудиться. Основной тенденцией его поведения является уклонение от работы.
  • Работников нужно принуждать к работе. Средствами принуждения могут быть угрозы, наказание, а также награды.
  • Средний работник избегает инициативы.

И тех, кто убежден, что:

  • Физический или умственный труд столь же естественны, как игра или отдых.
  • Внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности работников. Люди способны действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации. Командование и прямое принуждение не являются лучшими способами управления.
  • Достижение цели само по себе является внутренней наградой. При этом реализуется самовыражение как одна из высших форм социальных потребностей человека. Этой стороне мотивации придают слишком малое значение.
  • Можно создать такие условия, когда средний человек будет стремиться к ответственности.
  • Среди людей широко распространена способность к высокой степени воображения, изобретательности и творчества. Изобретательность среднего рабочего способна перехитрить любую систему контроля, придуманную администрацией.

Наши представления о людях во многом определяют их поведение. Попробуйте его изменить! В этом вам поможет следующий алгоритм.

1.      Вспомните того человека, который кажется вам недостаточно или неправильно мотивированным для его работы. Оставьте за порогом сознания все, что Вы знаете об этом человеке, его мотивах и сосредоточьтесь на том, каким Вы хотите его видеть. Составьте себе желаемое для Вас представление об этом человеке. Какие он должен ставить перед собой цели? К чему он должен стремиться?

2.      Добейтесь того, чтобы перед Вами возник его отчетливый идеальный образ. Представьте себе, что он уже стал таким, каким Вам хотелось бы его видеть.

3.      Теперь, обращаясь к этому человеку по какому-либо делу, обращайтесь к Вашему идеальному представлению о нем. Ваше предсказание самоисполнится — он станет ближе к Вашему идеальному представлению о нем.

Источник: http://www.prodaznik.ru/article/motivatsiya-ili-manipulyatsiya-kak-zastavit-sotrudnikov-khotet-rabotat-motivatsiya-personala

Как заставить работать подчиненных: максимальная отдача, на результат

Как заставить работника выполнять свои обязанности

Когда вы просите подчиненных задержаться, остаться на встречу или выполнить дополнительную задачу, они немедленно охотно соглашаются или возражают? Когда сотрудники не чувствуют себя ценными, они не будут усердно трудиться. Не нужно принуждать выполнять свои обязанности. Когда они будут замотивированы, они будут работать с энтузиазмом.

Используйте эти 10 советов, чтобы улучшить моральный дух сотрудников и повысить их производительность.

Подключайтесь к своей команде

Вы должны показать себя лидером. Не закрывайтесь в своем офисе на целый день, а общайтесь с персоналом. Отправьте всем сотрудникам утром мотивационные цитаты, положительные идеи и т. д., чтобы настроить их на работу.

Познакомьтесь с вашими подчиненными, узнайте об их интересах.Если они вам рассказывают про свою семью, внимательно слушайте, чтобы в другой раз поинтересоваться, как поживают их близкие. Они обязательно оценят вашу внимательность.

Искренне переживайте о благополучии подчиненных

Если сотрудник находится на больничном или теряет члена семьи, позвоните ему, чтобы поддержать морально. Будьте сочувствующими. Отправьте открытку или цветы.

Если у вас в подчинении есть беременные женщины, заботьтесь об их самочувствии. Не забывайте также и про работников пожилого возраста. Когда вы будете проявлять сочувствие к подчиненным и показывать, что они для вас важные сотрудники, вы получите полную отдачу от них.

Будьте честными

Мы много знаем об офисной политике и фаворитизме. Если вам кто-то нравится из работников или у вас развиваются отношения, старайтесь не показывать этого. В идеале вовсе не заводить романтических отношений с коллегами.

Это же правило касается и любимчиков. Не стоит выделять одного фаворита из всех работников и давать ему какие-либо привилегии. Обращайтесь с каждым подчиненным одинаково и с уважением.

Отстаивайте права своих сотрудников

Покажите сотрудникам свою лояльность.

Не будьте судьей или палачом. Когда ваши люди сталкиваются с трудностями, будьте лидером и примите удар на себя. Если по ошибке подчиненного появилась проблема в компании, не нужно просто обвинять его, лучше помочь во всем разобраться.

Расширяйте возможности

Нет необходимости принуждать работника. Поощряйте инициативность. Наделите ответственностью. Дайте какой-нибудь проект, делегируйте обязанности и назначайте задачи. Когда сотрудники будут чувствовать свою ответственность, они будут эффективнее работать.

Будьте открытыми

Всегда сообщайте сотрудникам любую информацию, касающуюся работы. Не допускайте, чтобы они слышали о предстоящих изменениях от посторонних лиц. Убедитесь, что высшее руководство доступно и открыто для работников нижнего звена. Соблюдайте политику открытых дверей.

Всегда слушайте идеи и предложения сотрудников, показывая, что их мнение для вас важно.

Получая обратную связь от работников, вы не только наладите отношения в коллективе, но и улучшите результативность отдела или всей компании.

Старайтесь создать команду

Можно заставить подчиненных работать , а можно создать семейную атмосферу на работе. Празднуйте дни рождения коллег, проводите регулярные встречи и офисные мероприятия: показы талантов, совместный завтрак или обед, которые будут способствовать чувству единения. Ваши работники будут приходить в офис и чувствовать себя комфортно, их продуктивность увеличится.

Поощряйте

Всегда вознаграждайте сотрудников за хорошую работу. Большое значение имеет признание. Не забывайте благодарить подчиненных за их труд, а лучше это делать в присутствии коллег.

Покажите сотрудникам результаты своей тяжелой работы. Заставьте их почувствовать, что они являются основной частью бизнеса.

Обучайте

Заставить сотрудников работать с отдачей невозможно. Одной из главных причин ухода сотрудников из компании является отсутствие возможностей для развития. Они могут интерпретировать нежелание работодателя вкладывать средства в обучение как пренебрежение к их профессиональному развитию. Признавайте и поощряйте сильные стороны подчиненных, узнавайте об их навыках.

Предлагайте сотрудникам обучение или повышение квалификации. Они будут знать, что важны для компании и что у них есть перспектива карьерного роста. Это будет мотивировать их работать усердно и качественно.

Развивайте

Предоставляйте работникам время для реализации проектов, семейных обязательств, образовательных или личностных программ развития. Всегда интересуйтесь их прогрессом. Там, где это реально, будьте гибким.

Пусть сотрудники видят, что вы намерены улучшить рабочую среду коллектива. Вы можете не нравиться всем, но в результате вы получите их уважение.

Основные правила для эффективных коммуникаций

Вы имеете право указывать своим подчиненным что делать. И все же они не слушают. Найдите способы заставить своих сотрудников следовать вашим указаниям, не прибегая к угрозам, которые приводят только к обидам.

  1. Подумайте о себе как о тренере, помогающем вашим сотрудникам лучше работать на своих рабочих местах, а не как о контролере, который обеспокоен только производством. Подход к работникам в качестве учителя требует четкого понимания работы, которую они выполняют. Вы можете создать учебные курсы для тех, кто продолжает отставать или игнорирует вас.
  2. Подходите к сотрудникам индивидуально и спрашивайте их, что им нужно, чтобы следовать вашим инструкциям. Они не прошли тщательную подготовку, не имеют надлежащих навыков или достаточного времени для завершения проекта. Поставьте себя на роль посредника и помогите им получить то, что им нужно, чтобы выполнить свою работу.
  3. Четко сообщите свои инструкции и попросите сотрудников задавать вопросы и предоставлять дополнительные материалы. Когда подчиненные чувствуют себя уважаемыми, они будут выдвигать предложения или задавать соответствующие вопросы. При необходимости повторите инструкции с терпением. Укажите свои требования в письменной форме и отправьте электронные напоминания о поставленных задачах своим сотрудникам.
  4. Прислушайтесь к отзывам, полученным от ваших сотрудников. Хотя вы можете подумать, что их мысли или предложения не имеют значения, у подчиненных может быть важная информация для компании. Люди, которые считают, что к ним прислушиваются, с большей вероятностью будут сотрудничать с вами.
  5. Если вы проводите коучинг, убедитесь, что вы выглядите дружелюбно. Если вы открыты для вопросов, передайте это отношение. Если вы выполняете важные задания, убедитесь, что вы создали атмосферу, которая соответствует серьезности ваших дел. Пригласите работников в конференц-зал или остановите весь рабочий процесс, чтобы облегчить внешние вмешательства.

Удостоверьтесь, что у вас есть четкое понимание ваших обязанностей в качестве менеджера или руководителя. Если вы были назначены начальником какого-то отдела или филиала, то поговорите с высшим руководством, чтобы получить четкое представление о том, что ожидается от вас и ваших подчиненных. Вы можете взять на себя больше, чем требуется.

Будьте осторожны, чтобы не показаться фальшивым. Не притворяйтесь, что вы слушаете, когда вы думаете о чем-то другом. Люди могут заметить, когда вы притворяетесь.

Источник: https://psyhoday.ru/uspekh-i-dengi/kak-zastavit-podchinennyh-rabotat.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.